Dnes se s Vámi podělím o zkušenost s rodinným podnikem, kde jsem měl vyřešit nesoudržnost lidí. Podnik fungoval přes 12 let.
Původní zadáni, které jsem od majitele společnosti obdržel, byla nízká spolupráce a špatná komunikace mezi jeho lidmi a tudíž představa teambuildingu, kde se vztahy i komunikace napraví. Firma měla dohromady 30 lidí a zabývala se cateringovou činností – tedy zabezpečovala firemní i soukromé akce, od vybavení, lednice, stoly, atd. přes občerstvení, až po pracovníky do obsluhy. Byla řízena jedním majitelem a na jejím vedení se podíleli ještě další čtyři lidi, z toho manželka majitele a také jeho bratr.
Po dvanáctiletém fungování společnosti na trhu se zcela zřetelně projevovali nevýhody tzv. rodinného podniku. To co klapalo na začátku, vysoké nasazení všech, soudržnost a loajalita, se postupně vytrácelo a vedlo ke špatné komunikaci mezi vedením firmy. V mé praxi se mi již mnohokrát potvrdilo, že nefunguje-li komunikace v managementu společnosti, tak nefunguje ani mezi zaměstnanci na nižších pozicích a to byl přesně případ této firmy. Jak se společnost postupně rozrůstala, předávali původní zakladatelé čím dál více kompetencí na ostatní.
Manželka majitele trávila většinu pracovní doby v kosmetických a masážních salónech a svůj úsek řídila mobilem, majitel se svým bratrem našli zálibu v golfu, takže na ranní poradě rozdělili úkoly a odjeli na greeny trénovat a zbývající dvojice vedoucích zůstávala na přípravu a realizaci akcí pro zákazníky v operativě sama. Svou nervozitu a stres z pracovního přetížení předávali na své podřízené.
Nikdo neměl přehled o práci jednotlivých zaměstnanců, neexistovala zpětná vazba a vyhodnocování přispění jednotlivců na realizovaných akcí. Zaměstnanci i zbytek vedení firmy neměli pevnou pracovní dobu, někteří pracovali na akcích i ve večerních hodinách a poté chyběla přesná evidence pracovní doby. Naprostou klasikou bylo následné obviňování ostatních při jakémkoliv pracovním nezdaru. Úspěšnost realizovaných akcí a spokojenost klientů (to, čeho je nejtěžší dosáhnout!) postupně klesala a firma se dostávala do finančních problémů.
Léčba: Důsledné vedení – což je pověstné tím, že jeho využívání každý „nevydýchá“ a někteří lidé prostě odejdou. Co myslíte, odejdou produktivní nebo neproduktivní lidé?
Měl jsem 2 návrhy – obměnit management firmy – tedy manželku a bratra, kteří byli oba zapojeni do řízení a ta druhá, „restart“ ve fungování stávajícího managementu. Druhý návrh dostal zelenou.
Znamenalo to plně sepsat a vysvětlit kompetence každé pozice ve firmě, přiřadit jednotlivým lidem tyto pozice a tedy z nich vyplývající kompetence a jak mají fungovat. Tím se vyřešily odpovědi na otázky „Jak to mám dělat správně“ a „Kdo za to zodpovídá“. Nastavení pevného pracovního řádu zase odstranilo otázky „Dělá tady vůbec někdo?“ a nevyřčené otázky, o kterých jsem se zmiňoval 2 dny zpátky, v úterý. Kontrola a zpětné vazby pak už jen odpovídaly na „Můžu se spolehnout, že tu práci někdo odvedl?“. Důležité bylo také rozdělení činností na pracovní (v pracovní době) a nepracovní (v době volna) – tzn. golf přesunout do svého volného času.
Původně plánovaný teambuilding proběhl přesně rok po původním termínu. Neúčastnilo se ho několik původních zaměstnanců, kterým se nelíbil tvrdší a důsledný přístup a monitoring jejich činností. Jestli byli nebo nebyli produktivní nechám na Vás.